Pisanie strony zatytułowanej „Założyciele” o firmie, którą samemu się współtworzyło, jest trochę niezręczne.
Opowieści o założycielach bardzo szybko obrastają mitami. Dwie osoby wpadają na pomysł, pokonują pozornie nieprzezwyciężone przeszkody i sprawiają wrażenie, jakby własnymi rękami zbudowały wszystko od podstaw.
Tomorrow.bio nie powstało w ten sposób.
Emil Kendziorra i ja założyliśmy firmę w Berlinie w styczniu 2020 roku. Do dziś nią kierujemy: Emil jako CEO, ja jako COO.
Podjęliśmy wiele decyzji na wczesnym etapie. Od początku byliśmy jednak zależni także od lekarzy, inżynierów, perfuzjonistów, badaczy, personelu operacyjnego oraz osób gotowych wesprzeć ten niecodzienny pomysł.
Założyciele mają znaczenie. Oczywiście, że tak. W młodej firmie ich motywacje decydują o tym, co powstaje, co zostaje zaniedbane i co się dzieje, gdy zaczyna brakować pieniędzy albo czasu.
Jest jednak druga kwestia, która w kriokonserwacji liczy się jeszcze bardziej.
Jeśli Tomorrow.bio ma na zawsze pozostać zależne od Emila i ode mnie, będzie to znaczyło, że źle zbudowaliśmy tę firmę.
Dwie drogi, które doprowadziły do założenia jednej firmy
Emil i ja doszliśmy do tego miejsca różnymi drogami.
Emil jest lekarzem, ukończył Uniwersytet w Getyndze z wyróżnieniem summa cum laude, a przez kilka lat prowadził badania nad rakiem.
Chciał przyczynić się do wydłużania życia. Frustrowało go tempo tych badań, niewspółmierne do potrzeb ludzi, którzy żyją dziś.
Później zajął się przedsiębiorczością, założył i sprzedał dwie firmy, by w końcu wrócić do tego samego problemu z innej perspektywy: biostazy.
We wczesnej publicznej deklaracji jasno przedstawił swoje stanowisko. Postanowił poświęcić co najmniej kolejne dwadzieścia lat na budowę profesjonalnej i skalowalnej dziedziny, łączącej badania, działalność operacyjną, komunikację oraz długoterminowe zarządzanie.
Jego sposób myślenia dobrze oddaje jego własnym opisie tej decyzji.
Moja droga była mniej medyczna, a bardziej operacyjna.
W Brazylii studiowałem inżynierię lądową i przemysłową. Zaczynałem jako inżynier planowania, potem pracowałem w firmach technologicznych, a później współzałożyłem dwie firmy cyfrowe.
Wiedziałem, jak budować zespoły, zarządzać budżetami i przekształcać plan w coś, co działa codziennie. Wiedziałem też, że nie chcę spędzić reszty życia na budowaniu kolejnej zwyczajnej firmy.
Mój powód był prostszy niż niejeden biznesplan. Chcę żyć jak najdłużej.
Chciałem pracować przy czymś, co dałoby ludziom szansę na więcej życia. Nie pewność. Nie nieśmiertelność. Szansę tam, gdzie zwykła alternatywa nie daje jej wcale.
Aktualne biografie i zakresy ról znajdą Państwo na stronie zespołu Tomorrow.bio: strona zespołu. Wyjaśniają, od czego zaczęliśmy. Nie wyjaśniają wszystkiego, czym firma się stała.
Dlaczego to połączenie zadziałało
Kriokonserwacja jest dziedziną wyjątkowo złożoną. Łączy w sobie medycynę, inżynierię, logistykę działań ratunkowych i budowanie trwałych instytucji.
Nawet najlepszy protokół naukowy nie ma wartości, jeśli nie da się go zastosować o trzeciej w nocy, w innym kraju, gdy wypisanie ze szpitala trwa dłużej, niż zakładano.
Nawet sprawnie przeprowadzona procedura nie wystarczy, jeśli decyzje medyczne są nietrafne albo pomiary nie pozwalają ocenić, czy zabieg przebiegł zgodnie z założeniami.
Emil naturalnie koncentrował się na aspekcie medycznym i naukowym oraz na rozwoju całej dziedziny. Ja z kolei koncentrowałem się na działalności operacyjnej, finansach, rozwoju oraz systemach niezbędnych do powtarzalnego świadczenia usługi.
Nie oznacza to jednak, że działaliśmy w całkowicie odrębnych obszarach.
Dyskutowaliśmy i spieraliśmy się o te obszary. Dobrzy założyciele powinni to robić.
Czy budować coś szybciej już teraz, czy poczekać na rozwiązanie lepsze pod względem technicznym? Czy przeznaczyć środki na kolejne urządzenie, kolejny zespół czy kolejny projekt badawczy?
Nie ma podręcznika, który podpowiadałby, jak dokonywać takich wyborów. Na wczesnym etapie często brakuje nawet danych, które pozwoliłyby podejmować każdą decyzję z pełnym przekonaniem.
To właśnie tutaj motywacje założycieli mają największe znaczenie. Co naprawdę jest ważne dla osób podejmujących decyzje, gdy arkusz kalkulacyjny nie daje jednoznacznej odpowiedzi?
Nasza odpowiedź pozostaje niezmienna: najpierw jakość zabiegu, a potem infrastruktura, dzięki której taką jakość będzie można zapewnić większej liczbie osób.
Ten priorytet nadal widać w opublikowanych przez założycieli priorytetach na rok 2026: od oceny z użyciem tomografii komputerowej i mikroskopii elektronowej po nowe prace nad perfuzją i przechowywaniem.
Widać go również w programie badawczym i projektach inżynieryjnych, które przeszły od etapu planowania do działającego sprzętu.
Prywatne rozmowy z niewielką grupą członków przyniosły jeszcze jeden ważny wniosek. Ludzie często zaczynają od oceny osób stojących za organizacją.
Dla niektórych bezpośrednia rozmowa z zespołem sprawiła, że firma przestała być abstrakcyjną nazwą. Inni chcieli zobaczyć obiekt, lepiej zrozumieć działalność prowadzoną na miejscu albo poznać bardziej konkretne dowody na to, co powstaje.
To zrozumiałe. Zaufanie często zaczyna się od kontaktu z drugim człowiekiem.
Nie może się jednak na tym skończyć.
Narzędzie praktyczne w szczegółach
Interaktywne narzędzie pomaga zbadać pytanie poruszone w tym artykule.
Wczytywanie interaktywnego narzędzia...
Założyciele powinni sami sobie wyznaczać granice
Jedną z najważniejszych decyzji założycieli Tomorrow.bio było niewiązanie całej tej obietnicy z jedną spółką komercyjną.
Tomorrow Biostasis GmbH wykonuje kriokonserwację, utrzymuje zespoły reagowania i obsługuje członków. Musi rosnąć, zatrudniać, inwestować i działać szybko.
Długoterminowa opieka nad pacjentami wymaga innego modelu działania. Wymaga stabilności, zabezpieczonego kapitału oraz umocowania prawnego, które nie zmienia się wraz z priorytetami działalności komercyjnej.
Właśnie dlatego ekosystem Tomorrow.bio opiera się na trzech organizacjach.
Patient Care Foundation działa w interesie pacjentów i pełni funkcję prawnego opiekuna ich ciał i kapitału.
European Biostasis Foundation (EBF) jest właścicielem i operatorem obiektu w Szwajcarii, zapewnia długoterminową opiekę oraz prowadzi badania.
Dokładny podział obowiązków opisano na naszej stronie organizacji towarzyszących.
Ta struktura nie została utworzona dopiero po osiągnięciu przez firmę sukcesu. EBF powstała w 2019 roku, przed założeniem Tomorrow.bio w styczniu 2020 roku.
Ten moment nie jest przypadkowy.
Na początku założyciele mają największą swobodę w zachowywaniu pełnej kontroli. Stworzenie odrębnych instytucji oznacza uznanie, że misja musi kiedyś wyjść poza samych założycieli.
Żadna struktura prawna nie usuwa całego ryzyka. Nadal potrzebni są ludzie, którzy będą właściwie nią zarządzać, zapewniać jej finansowanie, utrzymywać obiekt i zmieniać liderów we właściwym czasie.
Struktura zmienia jednak to, co może zrobić przyszły lider. Oddziela wzrost od opieki nad pacjentami i umieszcza długoterminowe zobowiązania poza zwykłym bilansem firmy komercyjnej.
To praktyczna różnica między słowami „zaufajcie nam” a stworzeniem podstaw do zaufania, które każdy może samodzielnie zweryfikować.
Co powinno przetrwać założycieli
Emil i ja obaj traktujemy to jako dzieło naszego życia. Nie mówię tego lekko.
To ważne, ponieważ trudne lata są jeszcze przed nami. Przechodzi przez nie każda poważna organizacja, zwłaszcza organizacja pracująca nad technologią, która może potrzebować dekad, aby osiągnąć dojrzałość.
Osobiste zaangażowanie pomaga młodej firmie przetrwać te lata.
Członkowie nie oczekują jednak wyłącznie naszego osobistego zaangażowania. Potrzebują pewności, że firma, fundacje, obiekt i standardy przetrwają zmiany w kierownictwie.
Zadanie założyciela ma więc paradoksalny charakter.
Musimy troszczyć się o tę misję tak, jakby nikt poza nami nie miał tego zrobić. A potem musimy zbudować organizację, która nie będzie już osobiście od nas zależna.
Oznacza to zatrudnianie ludzi, którzy potrafią nam się merytorycznie przeciwstawić, dokumentowanie procedur, publikowanie opisów przypadków, mierzenie jakości zabiegów oraz tworzenie systemu zarządzania, który może działać bez każdorazowej zgody założyciela.
Oznacza to również budowanie na tyle jasnej kultury organizacyjnej, aby przyszli liderzy mogli rozwijać organizację, nie tracąc z oczu jej celu.
Organizacje tworzone z myślą o długim trwaniu nie mogą zachować wszystkich nawyków swoich pierwszych liderów. Muszą zachować misję, jednocześnie udoskonalając metodę.
Dlatego warto przyjrzeć się założycielom.
Warto pytać, dlaczego wybraliśmy tę drogę, co budowaliśmy, gdy nikt nie patrzył, oraz czy nasze kompetencje odpowiadają problemowi, z którym się mierzymy.
Potem warto spojrzeć dalej, poza samych założycieli.
Warto spojrzeć na zespół, opublikowane dowody, strukturę prawną i obiekt. Warto zapytać, co stałoby się w razie upadku spółki operacyjnej, albo gdyby obaj założyciele odeszli już jutro.
Jeśli te pytania mają dobre odpowiedzi, założyciele zrobili coś użytecznego.
Jeśli Tomorrow.bio może wywiązywać się ze swoich zobowiązań tylko wtedy, gdy Emil i ja jesteśmy na miejscu, nasze biografie nikogo nie uratują.
Naszym celem jest stworzenie czegoś przeciwnego: firmy ukształtowanej przez założycieli, lecz zarazem instytucji zdolnej przetrwać dłużej niż oni sami.
W skrócie: Emil Kendziorra i Fernando Azevedo Pinheiro założyli Tomorrow.bio, wnosząc uzupełniające się doświadczenie medyczne, naukowe, inżynieryjne i operacyjne. Ich zaangażowanie ma dziś znaczenie, lecz najważniejszym zadaniem założycieli jest zbudowanie zespołu i struktur, które będą służyć członkom także wtedy, gdy przestaną oni kierować firmą.
Więcej na ten temat